초격차, 삼성전자 권오현 회장의 조직관리법

 대한민국에서 연봉을 가장 많이 받는 사람은 누구일까요? 243억 원을 받은 전 삼성전자 CEO 권오현 회장입니다. 재벌 총수 일가들의 연봉을 포함하여 단연 최고였습니다. 그는 1983년 이병철 삼성회장이 반도체 사업에 진출한다고 선언할 무렵 반도체 연구원으로 삼성에 입사합니다. 그리고 삼성전자가 인텔을 누르고 세계 1위 반도체 회사가 될 때까지 함께 합니다. 그가 최고경영자로 있던 2012년부터 자진사퇴한 2017년 11월까지 삼성전자는 세계시장에서 한등급 격상하였고 최고 전성기를 보냅니다. 주가 그래프를 봐도 그렇고, 글로벌 시가총액 순위를 보더라도 크게 성장했습니다. 2010년 세계 43위에 불과했던 삼성전자는 2017년 세계 13위까지 올라갔습니다. 애플, 구글, 페이스북, 알리바바 등 글로벌 기업들은 자신들의 경영방식을 널리 알리고 홍보했습니다. 그러나 삼성전자의 경영방식은 잘 알려지지 않았습니다. 주변에 하나 둘씩 있는 삼성맨들로부터 간접적으로 듣기만 했습니다. 권오현 회장은 친한 지인인 김상근 연세대 교수의 설득에 의해 경영철학과 노하우가 담긴 책을 출판합니다. 이번 포스팅은 삼성전자가 어떻게 1류기업으로 성장했는지, 그리고 그 거대한 조직을 어떻게 통제하고 다루는지, 삼성전자 권오현 회장의 조직관리법에 대한 내용입니다.

 

경영에서 가장 중요한 '리더의 자질'

 경영에서 제일 중요한 것은 리더의 자질입니다. 리더의 자질은 타고난 자질과 훈련을 통해 길러져야 하는 덕목들로 구성됩니다. 타고야 할 자질은 3가지 입니다. 객관적으로 판단하고, 자신의 유불리에 상관없이 솔직하게 얘기할 수 있는 '진솔함', 자신에게 부족함이 있다면 누구에게라도 배울 수 있다는 생각인 '겸손', 개인적 이익을 취하기 위해 부정과 편법을 사용하지 않는 '무사욕'이 바로 그것입니다. 여기에 통찰력, 결단력, 지속력을 훈련을 통해 갈고 닦아야 합니다. 중요한 것은 이를 모두 갖추어야 하고, 골고루 갖췄을 떄만 탁월한 리더가 될 수 있습니다. 그럼 리더는 어떤 사명감으로 일을 해야할까요? 리더는 현재가 아닌 미래를 봐야합니다. 미래의 '생존'과 '성장'을 추구하고, 소비자/주주/사회/직원을 위한 '기여'를 하여야합니다. 급급하게 매출을 집어짜내거나 눈앞의 성과에만 목을 맨다면 그 리더는 리더의 자격이 없습니다. 후배를 양성하고 먹고 살 터전을 마련해야 합니다. 상사나 보스에 대한 진정한 평가는 부하 직원들에 의해 내려집니다. 시간이 흘러 '그 때 그의 결단력 때문에 지금 우리가 이렇게 먹고 살 수 있게 되었다.'라는 평가를 받아야 좋은 리더입니다. 

 

 

좋은 리더는 어떤 인재를 뽑는가?

 리더는 어떤 인재들을 발탁해야 할까요? 완벽한 인재란 '호기심이 많고 적극적인 사람'입니다. 그러나 이런 완벽한 인재들은 기업에 취직하기보다는 직접 사업을 하는 경향이 큽니다. 그래서 완벽한 인재는 찾기 힘들기 때문에 피해야 할 인재들부터 제거하라고 이야기합니다. 남의 말을 경청하지 않으며 겸손하지 않은 사람, 매사에 부정적이고 소극적인 사람, 뒷담화를 잘하는 사람, 이런 사람들은 조직체계를 무너뜨리는 암세포같은 사람들이니 반드시 먼저 제거하도록 합니다. 또 경력이 좋고 경험많은 사람보다 열정을 가진 사람에게 기회를 주는 것이 더 효과적이고 한 사람의 key man에게 의존하는 시스템은 조직을 해할 수 있으니 이런 원맨쇼 조직은 위험하다고 조언합니다. 한마디로 기회를 열어주고, 힘을 분산시키는 것이 조직운영의 핵심인 것입니다.

 

 

삼성전자의 평가 및 보상 시스템 - 4P system

 조직 운영에 대한 조금 더 기술적인 부분을 보겠습니다. 인사활동에서 가장 중요한 것은 평가와 보상입니다. 삼성전자의 보상 체계는 4P 시스템입니다. 이는 Pay by Performance, 즉 성과를 올렸으면 금전적인 보상을 주는 것, Promotion by Potential, 즉 잠재적인 역량이 있으면 승진을 시켜주는 것입니다. 성과를 냈다고 승진을 시켜지 않는 것이 포인트입니다. 매출과 이익의 증대는 개인이 열심히 한 결과일 수도 있지만, 경기 호황, 운과 같은 외부 변수에 의해 발생한 경우도 많습니다. 그렇기 때문에 보너스는 주되 승진은 별도로 평가하는 것입니다. 성과가 났다고 승진을 마구 시켜주면 나중에 인사적체 문제가 생기고, 경기하향시 이 문제는 더욱 커집니다. 그 다음은 주인의식입니다. 회사 내에서 자기가 하는 일에 자신의 아이디어를 포함시킬 수 있어야 주인의식을 갖게 됩니다. 즉, '상사의 일'을 해주는 것이 아닌 '내 일'을 하도록 하는 것입니다. 그러기 위해서 권한을 위임해야 합니다. 권한은 상사가 다 갖고 수족 부리듯이 일을 시키면 부하직원은 일할 맛이 안나고 시키는 일만 수동적으로 하게 됩니다. 업무 추진에 대한 권한을 가지면서 자신의 생각이 일에 반영되면 사람들은 책임감을 갖고 일하게 됩니다. 그럼에도 불구하고 많은 리더들이 부하에게 업무를 위임하는 것을 불안하게 생각합니다. 일일히 보고받고 진도체크를 합니다. 그러나 믿고 맡기지 못하면 리더의 작격이 없는 것입니다. 대부분의 사람들은 변화하지 않고 안주하려고 합니다. 그러기 때문에 리더는 어느 정도 충격을 가해 변화를 이끌어내야 합니다. 예를 들어 반도체 박사 연구원들을 영업부서에 배치합니다. 이를 새로운 도전으로 받아들이는 사람도 있을 것이고, 이에 불만을 삼고 떠나는 사람도 있을 것입니다. 새로운 도전에서 성과를 낸 사람도 있고 그렇지 않은 사람도 있습니다. 그렇게 삼성은 조직을 뒤흔들고 이 도전에서 이겨내내 사람은 인정받게 되며, 그렇지 않은 사람들은 자연스럽게 새로운 길을 찾게 됩니다. 조직을 뒤흔들다 보면 부서별 이기주의도 없어집니다. 내가 언제 어느 팀으로 갈지 모르니 부서별로 서로 협업이 잘 이루어지고, 하나의 목표를 향해 나아가게 됩니다.

 

 

마치며,

 부와 명예를 가지게 된 그가 왜 이런 책을 썼을까요? 책에서 내내 그가 강조한 내용인 '미래' 때문일 것입니다. 재계의 경영자들과 산업을 이끌어갈 리더들을 위해 자신의 노하우를 진실되게 보여줍니다. 그리고 그들에게 개선이 아닌 혁신을 주문합니다. 아직도 우리나라 많은 회사에서는 보고를 위한 보고, 불필요한 회의, 주말근무 및 야근, 보신주의, 사내정치 등 혁신을 저해하는 요소들이 많습니다. 이런 장애들을 극복할 수 없다면 그 기업은 이제 생존조차 할 수 없는 시대가 오고 있습니다.

 

 

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